Biblond, pour les coiffeurs ! 
Face aux difficultés de recrutement, à la volatilité des jeunes coiffeurs et à la surcharge mentale des gérants, une politique salariale claire et moderne devient un levier de transformation indispensable. Le salaire, à lui seul, ne suffit plus. Il doit s’accompagner d’avantages concrets qui donnent accès à ce que recherchent aujourd’hui les collaborateurs : du temps pour vivre. D’où une politique salariale réfléchie !
Un secteur sous pression, un modèle peut-être à bout de souffle… La coiffure connaît depuis plusieurs années une instabilité structurelle qui s’est accélérée depuis la crise sanitaire. « Pendant les périodes de confinement, les salariés ont appris à profiter de leur famille, de leur temps libre, il n’y a plus de marche arrière possible », analyse Christophe Creux, coiffeur et à la tête de 2C2C, un organisme de gestion sociale et de formation coiffure. Le diagnostic est clair : manque de personnel, difficultés à recruter ou à fidéliser les jeunes, turnover accéléré, fatigue des managers qui doivent tout porter eux-mêmes et activité en baisse de l’ordre de -9 à -12 %. Dans ce contexte, de nombreux salons se retrouvent à jongler entre pénurie de talents, rentabilité fragile et perte de sens au travail. Pourtant, s’il y a bien un levier que les salons sous-estiment encore, c’est la politique salariale. Non pas au sens strict du terme « fiche de paie », mais au sens large : qu’est-ce qu’un collaborateur gagne vraiment – financièrement, humainement, professionnellement – à rester dans un salon ?
Le constat est sans appel : « Les collaborateurs ne gagnent pas assez bien leur vie car les tarifs pratiqués par les salons ne permettent pas d’être en ligne avec leurs charges réelles », alerte Christophe Creux. Ainsi, pour beaucoup, le salaire devient le seul levier d’ajustement de cet équilibre fragile. Jean-Christophe Robelot, consultant, ajoute une nuance : « Ce que les salariés veulent, ce n’est pas juste un bon salaire. C’est plus du temps de vie. » Autrement dit, la rémunération doit être pensée en termes de pouvoir de vivre, pas seulement de pouvoir d’achat. Le cadre de travail compte tout autant que le montant sur la fiche de paie.
RÉFORMER LA VIE DU SALON
Le modèle économique doit suivre. Pourtant, aujourd’hui, le chiffre d’affaires dicte les salaires. Augmenter les salaires sans revoir ses tarifs ou son organisation revient à creuser sa propre tombe. Côté rémunération pure, Christophe Creux alerte sur un point souvent tabou : le blocage des tarifs. « Tout augmente : l’énergie, les charges, les consommables. Mais dans beaucoup de salons, les prix des prestations n’ont pas bougé depuis des années. Comment voulez-vous payer correctement les équipes quand certains salons facturent encore un euro la minute? Il faut donc accepter de réévaluer les prix des prestations. Tout augmente, pourquoi pas les coupes de cheveux ? » Jean- Christophe Robelot complète : « Côté productivité, le taux d’occupation d’un coiffeur est de 60 %… Quid du temps déjà payé à ne rien faire. D’où l’importance d’adapter les charges aux réalités du terrain, ajoute-t-il. Je fais produire lorsqu’il faut produire. » Le temps, c’est de l’argent ! Et c’est aussi le vrai déclencheur d’une politique salariale durable. Grâce aux outils digitaux, il devient possible de modéliser les plannings, d’optimiser les temps productifs et d’ajuster le fonctionnement des salons aux pics de fréquentation. Les managers peuvent alors mieux équilibrer rentabilité et bien-être.
Aujourd’hui, la majorité des rendez-vous est prise en ligne, parfois plusieurs jours à l’avance. Cette nouvelle habitude de consommation rend obsolète l’idée de garder un salon ouvert « au cas où ». Dans de nombreux établissements, le samedi après-midi est devenu creux, voire vide après 14h. Rester ouvert sans réservation, c’est mobiliser une équipe pour un trafic qui n’existe plus. Il est donc essentiel d’analyser les données de fréquentation pour adapter les horaires, optimiser les temps de présence et préserver l’énergie des collaborateurs. Christophe Creux analyse : « Avant, le salon était la norme, le repère. Aujourd’hui, les jeunes veulent d’autres repères et parfois même seulement recharger leurs droits France Travail », admet-il.
VALORISER L’HUMAIN POUR SAUVER LE COLLECTIF
L’enjeu de fond reste la fidélisation. Un salarié motivé, reconnu et valorisé devient le meilleur ambassadeur du salon. Mais attention, les jeunes collaborateurs ne s’engagent plus sur le long terme s’ils n’ont pas de perspectives concrètes. Aujourd’hui, le dirigeant doit oser faire évoluer les règles du jeu dans le salon tout en prenant soin de :
– Repenser la rémunération qui devient une mission stratégique, autant économique qu’humaine ;
– Donner plus de lisibilité sur la fiche de paie ;
– Valoriser les compétences ;
– Instaurer des rendez-vous de feedback réguliers ;
– Investir dans le management et la formation…
Encore une fois, les pistes sont nombreuses, mais elles doivent s’inscrire dans un projet clair. Le bon salaire n’est pas toujours celui qui monte le plus haut, mais celui qui permet de vivre, de respirer, de se projeter
PROPOSER VARIABLE, AVANTAGES ET TEMPS
Le planning devient donc un outil stratégique. L’idée : réformer complètement la vie du salon. Pourquoi ne pas envisager des horaires sur quatre jours, des samedis libres tournants ou des ouvertures adaptées selon les pics de fréquentation ? Les emplois du temps permettent d’offrir cette liberté tant recherchée et la possibilité d’équilibrer l’envie de faire ce métier. La rémunération doit donc être appréhendée par blocs : le salaire, associé à une variable, des avantages et pourquoi pas du temps. Ces avantages deviennent des armes de fidélisation puissantes. Ce modèle global permet même à certains collaborateurs de pratiquer deux métiers à temps partiel, ce qui devient une force d’attraction pour les profils pluriels. Pour mettre en place cette nouvelle approche, il faut aussi repenser le dialogue en salon. « Le dialogue social, ce n’est pas seulement le syndicat, rappelle Jean-Christophe Robelot. C’est poser la question en entretien : qu’est-ce qui te ferait te sentir mieux ici ? » Une écoute sincère, structurée, qui permet de coconstruire des solutions. Il alerte cependant sur un point : « Ce qui se faisait avant la Covid ne reviendra pas. Les attentes ont basculé. Les équipes veulent du sens, de l’autonomie, de la clarté. » Travailler mieux, c’est aussi produire mieux.
DONNER ENVIE DE FAIRE CARRIÈRE
Pour inverser la tendance, les dirigeants doivent se former, se faire accompagner, prendre du recul. « Le chef d’entreprise doit apprendre à piloter. Son regard ne doit pas être seulement celui de l’artisan, mais celui du dirigeant », insiste Christophe Creux. Il recommande de faire un stage de management au moment de s’installer, d’apprendre à gérer une équipe, à faire des feedbacks, à prendre soin des relations internes. Il invite aussi à s’entourer d’un regard extérieur (coach, expert-comptable, formateur) pour prendre conscience des failles éventuelles de son modèle économique.
Enfin, il liste quelques idées concrètes pour valoriser l’engagement des collaborateurs : tickets restaurant exonérés de cotisation, mutuelle prise en charge à 100 % – attention la part patronale est réintégrée dans le net imposable des salariés –, primes claires, budget formation, etc. Mais aussi, et surtout, une posture managériale bienveillante, qui donne envie de rester. Car c’est là l’enjeu central : redonner envie. Envie de rester dans le salon, d’évoluer, de progresser, de s’investir. Envie de faire carrière, tout simplement. Et cela passe autant par le salaire que par le sens qu’on donne au travail. Souplesse et équilibre personnel : c’est dans cette combinaison entre rémunération et qualité de vie que se joue désormais la fidélité en salon..
3 QUESTIONS À CYRIL BAZIN COIFFEUR ET GÉRANT DE 12 SALONS DANS LA RÉGION NANTAISE
Qu’est-ce qui vous a poussé à faire évoluer votre politique salariale ?
Les périodes de fermeture pendant les confinements m’ont offert le temps de prendre du recul et de formaliser mes ambitions sur ce sujet. Le recrutement était déjà difficile, et il était clair que les jeunes générations attendaient autre chose du monde du travail. Il fallait s’adapter à leurs envies, à leurs besoins : ce sont eux qui façonnent les nouveaux équilibres professionnels. Mon objectif est simple : permettre à chacun, salarié comme chef d’entreprise, de bien vivre de son métier.
Quelles sont les principales mesures que vous avez mises en place ?
Dès 2016, j’ai instauré la semaine de quatre jours. Après la Covid, la fermeture de tous mes salons le samedi s’est imposée naturellement : les après-midi étaient calmes, avec peu de prestations techniques. En contrepartie, nous ouvrons désormais le lundi, ainsi que deux soirs par semaine jusqu’à 21h. Résultat : chaque collaborateur bénéficie d’un vrai week-end complet. J’ai aussi mis en place un comité d’entreprise, des tickets restaurant, un plan de formation personnalisé (5 à 6 sessions par an) et des primes sur la revente produits notamment.
Quels ont été les retours de vos collaborateurs ?
Ces mesures ont permis à la fois de recruter plus facilement et de fidéliser les équipes. Le turnover est très faible dans mes salons. Cette année, sur 6 juniors formés chez nous, 5 ont signé un CDI. C’est la plus belle preuve de réussite. Un collaborateur satisfait, c’est aussi quelqu’un qui prend plaisir à exercer son métier et à satisfaire les clients. C’est du gagnant/gagnant.
